En los Zapatos de los líderes de Cloud FinOps
En este artículo quiero presentar algunas características del liderazgo del equipo de FinOps (Financial Operations) que, en mi experiencia, agregan valor a la organización al fortalecer la práctica de FinOps y ampliar la influenciadel equipo de FinOps en el contexto de empresas multinacionales e interculturales
Voy a hablar sobre la conciencia cultural del equipo de FinOps, la gestión de la participacióny de programas del equipo de FinOps, así como sobre el estándar de calidad del equipo.
La conciencia cultural del equipo FinOps
La cultura son "las gafas con las que alguien ve la realidad". ¿Te puedes imaginar cuántas “gafas” tenemos en una empresa multinacional? Y, ¿cuántas combinaciones de "visiones de la realidad" pueden existir?
La mayoría de nosotros formamos parte de un equipo intercultural o colaboramos con equipos interculturales a nivel mundial. En cualquier caso, debemos observar cómo la cultura afecta a nuestro trabajo y cómo podemos adaptarnos a ella para ampliar nuestra influencia. Elequipo centralizado de FinOps tiene que adaptar su cultura constantemente puesto que una misma pregunta o cuestión puede no tener el mismo significado en Asia que en el norte de Europa o en Sudamérica. Por tanto, un equipo consciente de las diferencias culturales será exitoso en su propuesta de en un mayor número de ocasiones.
La conciencia cultural es clave para el éxito del liderazgo de FinOps en las organizaciones multinacionales de la actualidad, especialmente tras el auge del teletrabajo a causa de la Covid19. Ante cualquier negociación, ya sea para planificar o establecer expectativas o incluso para desafiar una decisión tomada por otro stake holder, tal vez sea prudente hacer una pausa y pensar en lo siguiente:
- "¿Quién es mi audiencia, de dónde vienen y cuál es su contexto cultural?"
- "¿Se centran en el mensaje o en el mensajero?"
- "¿Les importan las jerarquías?" (quién está hablando y a qué nivel de la organización pertenece, por ejemplo)
- "¿comparten nuestros mismos intereses y/o nuestras mismas prioridades?"
- "¿Trabajan de forma colectiva o individual? "
- "¿Piensan a corto o largo plazo?"
Todas estas preguntas contribuirán al éxito de la comunicación. Recuerda, debemos transmitir un mensaje y, lo que es más importante, asegurarnos de que el receptor entienda correctamente su significado. La responsabilidad cae sobre el remitente, no el receptor.
Gestión del compromiso del equipo FinOps
Parte del éxito de un equipo FinOps centralizado proviene de conocer a las partes interesadas y su nivel de compromiso. Vinculado con el punto anterior sobre la conciencia cultural, podemos tener no solo una diversidad de culturas, sino también varios niveles de compromiso. Es importante comprobar quiénes son nuestros grupos de interés, cuál es su influencia y poder en las decisiones, quiénes solo necesitan estar informados y quiénes deben ser invitados a todas las reuniones.
No es realista esperar que todos reaccionen, colaboren o brinden apoyo/patrocinio de la misma manera. Es imprescindible gestionar esto como parte del liderazgo de FinOps de modo que podamos anticipar la cantidad de esfuerzo en cada caso. Para ello, primero tenemos que conocer y clasificar a nuestros stakeholders. A continuación, configuraremos el plan de comunicación (que tendrá que ser validado por los stakeholders) y su nivel de detalle.
Dependiendo tanto de la cultura como del nivel de participación, algunos stakeholders pueden preferir no involucrarse en absoluto, o delegar en alguien la parte operativa y participar solo en las decisiones más importantes. Esto es aceptable, solo asegúrese de que la comunicación siga el plan acordado.
Project management en el equipo FinOps
El Project Management Institute PMI define un proyecto como: "un esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto, servicio o resultado único". Aunque FinOps significa Operaciones financieras (Financial Operations), podemos decir que en un equipo FinOps centralizado casi todo es un proyecto.
Siempre se requiere algún cambio mayor o menor que hace que la mayoría de los entregables sean únicos. Aunque sigamos nuestro(s) framework(s) y checklist(s) hay tantas variables y stakeholders que siempre hay margen para mejorar y reinventarnos.
Es crucial tener una visión más amplia. El líder del equipo de FinOps ayuda a tener presentes las partes sensibles, su impacto y los riesgos de una potencial desviación. Habrá un momento en el que la priorización juegue un papel importante y necesitemos claridad sobre la integración de todas estas piezas para tomar una decisión informada.
Lo importante aquí es que si pensamos en FinOps Leadership como la gestión de un programa con múltiples subproyectos en lugar de solo operaciones podremos utilizar las técnicas y herramientas de gestión de proyectos para nuestro beneficio. Evidentemente esto da pie al debate sobre "cascada" vs "ágil" vs "híbrido", pero este no es el punto clave. Lo importante es que siempre tenemos la oportunidad de:
- Planificar objetivos (deben ser SMART) y manter la flexibilidad
- Planificar las comunicaciones, testear una idea inicial y explicar cómo se desarrollarán el resto
- Planificar la repetición y la automatización a largo plazo asegurando que se va a dedicar tiempo a debatir los asuntos importantes con las partes interesadas.
- Planificar la calidad asegurando que los informes y la información sean significativos y coherentes
- etc.
Estándar de calidad del equipo
En la Fundación FinOps (Fundación Linux) encontrarás detalles sobre los roles en el equipo, pero yo voy a tomar una perspectiva diferente. Como parte del liderazgo de FinOps debemos trabajar junto con nuestro equipo para adoptar la calidad como el corazón de la práctica de FinOps y comprometernos con un estándar. No se trata de la cantidad de recursos ni de la variedad de habilidades, sino de la calidad de los entregables.
Cómo lo hagamos dependerá de la mezcla cultural y la ubicación del equipo. Sin embargo, cada proyecto pequeño o mediano es una buena oportunidad para desafiar a cada miembro del equipo a hacer una presentación, a dar una presentación a un stakeholder, a asumir la responsabilidad de un resultado, a subir el listón e incluso a que enseñe a otros miembros y/o stakeholders. Estos, combinados con ciclos cortos de retroalimentación, son el camino para lograr un equipo comprometido y de alto rendimiento. A vecesno podemos asegurar la calidad antes de intentarlo, sin embargo sí podemos proporcionar los medios y la motivación necesarios. Al apuntar constantemente a altos estándares en nuestros productos entregables, incrementamos el reconocimiento y las expectativas de las partes interesadas, lo que en última instancia aumenta la confianza del equipo y conduce a la calidad. Ese es el espíritu que definitivamente queremos en nuestro equipo de FinOps y ese es el espíritu que ayuda a obtener los resultados finales al final del trimestre.
En resumen, si alguna vez te has preguntó: "¿Por qué me hacen la misma pregunta una y otra vez?" o "¿Por qué este stakeholder no responde a pesar de que existe una gran oportunidad de ahorro?"o "¿Cuál debería ir primero: el pronóstico, las oportunidades de ahorro, los resultados del mes, o la pausa para el almuerzo?" o "¿Cómo se supone que voy a tener una discusión con ejecutivos de alto nivel si mis datos son inconsistentes?"; entonces, probablementete valga la pena adoptar las características de los líderes de FinOps.
Traducido por : Mireia Alba Kesti Izquierdo
